1.王哲林是球队首位老板兼球员，他有多少身价？
2.内江隆昌发展概况
3.企业财务管理案例分析
王哲林是球队首位老板兼球员，他有多少身价？
王哲林是球队首位老板兼球员，他有多少身价？
见证了诸多圈明星在资本市场翻腾生财，如今体育圈的小鲜肉也来了。最新公告显示，浔兴股份拟13.01元/股定增募资3.1亿元，用于偿还银行和补充流动资金。引人注目的是，现任国家队篮球运动员王哲林认购1301万元。
球迷口中的“大王”就这样华丽丽地晋升为“土豪王”，一个疑问随之而来：王哲林今年20岁出头，征战CBA的时间并不长，哪来的千万巨款入资？果真如他所言是“祖上积累”吗？
男篮国手千万入股
上个周末，浔兴股份发布定增预案，公司拟以13.01元/股的价格，非公开发行不超2400万股，募集资金不超过31224万元，拟全部用于偿还银行和补充流动资金。
公告显示，浔兴股份此次定增对象共计4位，分别为福建浔兴集团、厦门时位、林志强和王哲林。其中，自然人王哲林看点十足。其出生于1994年1月，2008年至今在福建省体育运动技术学院学习，2010年入选U17国家队，2012年至今效力福建浔兴篮球俱乐部，2013年入选中国国家队，2014年作为中国国家男子篮球队参加韩国仁川亚运会。此次王哲林拟认购100万股，认购金额为1301万元。
这也是继老大哥姚明投资合众思壮之后，中国男篮国家队球员再次斥巨资投资上市公司。尽管受累于大盘暴跌，昨日浔兴股份复牌表现不尽如人意，股价下跌2.78%，报于15.41元。但相比13.01元的定增价，市价仍溢价18%。
市场追问“钱从哪来”
“小鲜肉”王哲林为何能低价入股、跻身资本圈？公开资料显示，福建浔兴集团创立了福建浔兴篮球俱乐部，而王哲林目前为该俱乐部的主力球员。有这么一层关系牵线搭桥，王哲林入驻并不奇怪。不过，消息曝光后，众多网友在惊叹王哲林的“土豪风范”之余，也不禁追问，“这1000多万巨款从哪来？”
《金证券》记者接触的篮球圈内人士分析，王哲林真正闯出名堂是在2012年左右，成为福建浔兴篮球俱乐部的主力队员，平均每年年薪加上奖金应该在200万元上下。“即使有些商业活动，一次性拿出1300多万元，还是有些吃力的。”他称。
在北京参加CBA全明星周末的王哲林对此回应称，“这是我祖上累积的产业。”公开资料显示，王哲林出生于篮球世家，父母都是前福建男篮和女篮的队员。在广为流传的一则媒体报道中，出现了“王哲林的家庭并不富裕”的字眼。
前述圈内人士更倾向于认为，是俱乐部与王哲林私下达成某种协议，来留住这位内线核心球员。对此，福建男篮总经理伍柏兰断然否认，“王哲林是非常有潜力的球员，绝对不会以任何方式制约他。”
福建老板：王哲林用自己的钱认购100万股
对于此事，俱乐部总经理伍柏兰说，这是俱乐部的一个方案，王哲林是用自己的钱买的股份。但不论有没有买股票，在中国王哲林都只会为福建男篮打球，不会去其他球队。
正在北京参加全明星赛的王哲林也承认了认购股票这一事实，不过他本人认为这只是简单的个人投资行为，希望低调面对此事。
泉州轻工职业学院是公办还是民办
一、泉州轻工职业学院是公办还是民办
泉州轻工职业学院是一所民办高校，该校是由主导，五大知名企业共同创建，颁发国家承认学历的全日制普通高等学校。
二、泉州轻工职业学院简介
泉州轻工职业学院位于福建省最具经济活力、连续多年位列全国百强县前十的晋江市，是纳入全国高考统一招生，颁发国家承认学历的全日制普通高等学校。学院由主导，五大知名企业共同创建，拥有其他同类学校无法比拟的资金实力、校企合作、就业前景等优势。校园占地600亩，在校生将近5000人。校内绿树掩映、花木扶疏，营造了良好的育人环境。
学院坚持以立德树人为根本，以培育和践行为主线，秉承“明道、励学、笃行”校训，践行“被需值”教育，推进文化育人品牌建设。2018年，学校被评为福建省示范性现代职业院校,是福建省唯一入选的民办高校；2017年，学校在福建省50所高职专科发展潜力综合排名居民办学校第1位；2016年，学校在福建省民办高职院校学生满意度调查中位列全省第2名！学校连续七年招生录取率位居福建省同类院校前茅，历届毕业生一次性就业率超过99%，受到用人单位好评，得到了社会和广大学生家长的充分认可。
院系设置：
学院发挥五大股东企业优势，组建5个企业产业学院即安踏时尚设计学院、金龙商学院、艾派文创学院、恒安智能工学院、浔兴建筑工程学院和食品工程学院、素养培育学院等7个教学系部，开设了鞋服、物流电商、文化创意、财会、数控、工业机器人、建筑、食品等各类专业25个，其中，智能制造专业群、现代服务业专业群入选福建省职业院校服务产业特色专业群建设项目,鞋类设计与工艺专业为福建省现代学徒制试点项目，服饰与服装设计、机电一体化技术、食品营养与检测、机械设计与制造、鞋类设计与工艺等五个专业是福建省“二元制”人才培养模式改革试点项目，电子商务专业在2017年中国职业院校物流电商专业竞争力排行榜中位列福建省第2名、全国第36名。
学校特色：
1、学院由主导，五大知名企业共同创建，拥有其他同类学校无法比拟的资金实力、校企合作、就业前景等优势。
2、校园占地600亩，拥有完善的教学和生活设施。学生宿舍配有空调、洗衣机、实现校园免费WIFI全覆盖，是“省级园林单位”“文明校园”。
3、学院践行被需值教育，是福建省示范性现代职业院校，2017年，学校在福建省50所高职专科发展潜力综合排名居民办学校第1位。
4、学院位于中国品牌之都——泉州晋江市区，毗邻八仙山公园、万达广场和宝龙城市广场。
5、学院是福建省海外华文教育基地，多年举办华裔青少年中国寻根之旅，是福建省唯一招收外国留学生的民办高校。
6、相约晋江，2020年第18届世界中会在晋江举行，开始连续4届国际大体联世界杯、亚洲杯足球赛在晋江举办，我院将连续8年作为国际大体联世界杯、亚洲杯比赛场地，你们将是这些国际赛事的志愿者和参与者。
7、根据泉教高〔2018〕24号文件精神,报读我院针织技术与针织服装每年可享受6000元的学费减免。近三年内在篮球、武术、田径三项体育类省获得国家二级运动员的奖励10000元。
优势专业:
学院智能制造专业群、现代服务业专业群入选福建省职业院校服务产业特色专业群建设项目,鞋类设计与工艺专业为福建省现代学徒制试点项目，服饰与服装设计、机电一体化技术、食品营养与检测、机械设计与制造、鞋类设计与工艺等五个专业是福建省“二元制”人才培养模式改革试点项目，电子商务专业在2017年中国职业院校物流电商专业竞争力排行榜中位列福建省第2名、全国第36名。
住宿条件：
学院坚持以生为本，服务育人理念，为学生配备完善的高标准设施，住宿条件非常优越，学生公寓配有、风扇、空调、生活柜、电脑桌、热水器、阳台、宽带接口、独立洗漱间、卫生间等。公寓内还配有洗衣房、开水间及聚会、休息、交流的共享空间。配置泉州第一的全校园免费WIFI覆盖，随时随地畅享网络冲浪的乐趣。
学院拥有中央空调的学生餐厅、“茶吧式”图书馆、“高大上”自助餐厅、咖啡馆、国际标准天然足球场地、室内篮球馆、网球场、标准健身房和银行超市、卫生室等生活服务设施，为学生提供了舒心、安全的生活环境。
便利交通：
学院位于晋江市区，交通便利，周边高速公路、高铁、航空一应俱全，离高速出口车程5分钟、离机场10分钟、离高铁站15分钟。学院毗邻八仙山公园、万达广场、五店市和宝龙城市广场，方便学生学习之余休闲和课外兼职。
校园文化：
学院注重校园文化建设，提升核心竞争力，在优美校园环境的基础上，开展丰富多彩的文化活动。学院现有舞蹈社、足球社、习武社、文学社、书法社、动漫社等40余个社团组织，每年的迎新晚会、校园歌手大赛、田径运动会等活动，使同学们在学习之余为自己各方面能力的锻炼提供了良好机会。
福建男篮主教练是谁？
福建男篮主教练是：崔万军教练。
福建男篮为：福建鲟浔兴篮球俱乐部，创立于1999年，球队简称SBS浔兴队，主场馆为晋江祖昌篮球馆，所属浔兴集团。
该球队不仅继承了60年代福建男篮“小个打大个”的快速、灵活、多变的技战术特点，还引进了NBA先进的战术布置和防守理念，2002年以第一名的成绩晋级甲B，2003年8月晋升甲A，实现了“两级跳”，引起了全国篮坛关注。
崔万军，中国篮球教练。崔万军曾执教过辽宁少年队、中国女篮、中国国青男篮、新疆广汇、广州龙狮、福建浔兴、南京同曦等多支球队。
2005年作为蒋兴权的助手执教辽宁队。
2007年担任美国孟菲斯大学的助教，当年他辅佐名帅卡利帕里打进NCAA终极四强。
2010、2011赛季连续两年获得NBL篮球联赛总冠军。担任CBA福建泉州银行男篮俱乐部主教练
2011年合同到期后，崔万军回到家乡沈阳，出任东北大学名誉顾问，帮助东大篮球队征战大超联赛。
2012年4月5日，出任新疆广汇男篮主教练
2013-14赛季，他率领新疆队打进CBA总决赛。
2021年6月8日，担任福建SBS浔兴篮球俱乐部球队顾问。
福建鲟浔兴篮球俱乐部创立于1999年，球队简称SBS浔兴队，主场馆为晋江祖昌篮球馆，所属浔兴集团。
该球队不仅继承了60年代福建男篮“小个打大个”的快速、灵活、多变的技战术特点，还引进了NBA先进的战术布置和防守理念，2002年以第一名的成绩晋级甲B，2003年8月晋升甲A，实现了“两级跳”，引起了全国篮坛关注。
北面书包SBS拉链吗
北面书包不是SBS拉链。北面用的是ykk的拉链SBS拉链产品质量特征NICKELFREE(要求拉头或者金属部分不含NICKEL镍NOLEAD不含铅AZOFREE不含偶氮染料过检针拉头以及金属拉链要求，不含铁磁性元素。
sbs拉链在拉链行业比较有名，挺不错的SBS是拉链商标，国内拉链第一个驰名商标、免检产品、拉链行业第一个上市公司，也是国家名片、蝉联拉链行业标志性品牌。
SBS拉链技术创新
人们总以为小小的拉链没有什么技术含量，这是一种错误的观念，其实再普通的东西都要与科技发生着紧密的联系，因为所有的产品都要不断地改良、完善、更新，从而不断满足人们日益增长的需求。拉链诞生至今已有一百多年的历史。
拉链的用途、品种发生了翻天覆地的变化，这应归功于那些致力于拉链研究的科学家们和拉链厂家，是他们的研究给人们的生活带来了极大的方便。
浔兴作为八十年代发展起来的拉链企业，同样承担着这种角色。浔兴集团下设有拉链研究开发机构三个—中国日用五金技术开发中心拉链专业分中心、省级技术中心和研究所，共有成员80名，其中高级工程师5名，工程师25名，助理工程师30多名，专科以上学历占70%左右。
内江隆昌发展概况
近年来，在党的十五大精神指引下，县委、县按照“贸工农”的经济发展思路，突出“强工业、兴市场、建城市、奔小康”四个重点，坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，团结和带领全县人民开拓进取，真抓实干，经济和社会事业取得了长足的发展。1999年，全县实现国内生产总值17.43亿元，其中第一产业增加值2.62亿元,第二产业增加值10.64亿元,第三产业增加值4.17亿元,工农业总产值实现28.9亿元,其中农业总产值4.64亿元,粮食总产量25.77万吨,乡镇企业总产值36.8亿元,农民人均纯收入1795元,社会消费品零售总额8.44亿元,全社会固定资产投资3.65亿元，财政收入1.41亿元，年末城乡居民储蓄余额16.12亿元。
企业财务管理案例分析
企业财务管理案例分析
随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考一下，希望对你有帮助!
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
第一，是其中国区财务战略目标的确立;
第二，是其财务管理的体系结构与系统战略;
第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了诺基亚中国将取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢?
诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢?
这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等;
在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个?诺基亚式?的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢?
因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的'购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠。
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
四条线的完善财务管理体系架构
第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。
实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。
第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力业务经理做出最好的决策。
对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。
第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括 ※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托给其他公司，并担保风险。
※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。
※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。
※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。
※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确?为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。
基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：?公司有责任取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。?
由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：
1.通过用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险;
2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意;
3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险;
明确的中国地区财务管理战略目标
诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益;一个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。
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